Владимиру КАРПИНЧИКУ, одному из отцов модернизации «Нафтана», — 70!

20 ноября многотысячный коллектив «Нафтана» сказал спасибо знатному заводчанину за полвека беспорочной службы под знаменем отечественной нефтепереработки. Это была трудная работа. Веря в потенциал и характер специалиста, директорат предприятия не скупился на предлагаемые сферы ответственности. На пике карьеры Владимир Кондратьевич, говоря образно, держал в руках вожжи квадриги, которую несла четверка горячих лошадей – строительство, ремонт, реконструкция и инвестпроекты. Ухабы разбитой постсоветской экономики требовали от возницы большого искусства и мужества. Он умел их объезжать. Старожилы высоких столичных кабинетов, знавшие Карпинчика со времен Госплана и ценившие его деловые качества, говорили «да» полпреду завода даже тогда, когда обстоятельства заставляли их вживаться в образ Мистера Нет. Скорострельность, с которой «Нафтан» вводил объекты модернизации на переломе веков, в огромной степени заслуга юбиляра. Человека с типичной судьбой технического интеллигента, вскормленного крестьянскими корнями, закаленного рабочей юностью, встречающего неизбежную старость в золотых погонах капитана промышленности…

– Владимир Кондратьевич, начнем с поклона малой родине.

– Я белорус. Родился в деревне Залужье Березовского района Брестской области. После окончания средней школы уехал в Бердянск. Это Украина, Запорожская область, районный центр и портовый город на берегу Азовского моря. Пошел на Бердянский опытный нефтемаслозавод. Начинал с помощника оператора. Старался. В 1962-м, через два года после трудоустройства, вырос до оператора пятого разряда. Тогда же поступил на дневное отделение Днепропетровского химико-технологического института имени Ф.Э.Дзержинского. Учился на механическом факультете. Диплом защитил по специальности «Оборудование нефтехимических и нефтеперерабатывающих заводов».
В 1967 году по направлению министерства приехал на Полоцкий НПЗ. В то время он еще так назывался. В августе был принят механиком на установку «Предварительная гидроочистка», которая достраивалась. У руля предприятия стоял Петр Иванович Коротков. Но собеседование со мной проводили главный инженер Борис Николаевич Исаев и главный механик Анатолий Сергеевич Бабайцев…
Позволю себе небольшое отступление. Бабайцев уже раздал земные долги. А Исаев, слава богу, жив. От нас он в свое время ушел в Рязань генеральным директором. Когда мы готовились отметить 50-летие механической службы «Нафтана», стали искать разъехавшихся коллег. И для меня было большой радостью найти Бориса Николаевича аж в Германии. Я стал зазывать Исаева на торжественный вечер. Он поблагодарил за память, но отказался, сославшись на преклонный возраст и больные ноги. Что тут скажешь, годы свое берут. Человеку за восемьдесят. Но голова светлая, ум цепкий. Засыпал вопросами – что да как. Больше всего интересовался комплексом гидрокрекинга. Хотя старому профи и без моего рассказа было ясно, какая это прорывная технология и какой тест на состоятельность для заводского корпуса механиков. Хвалил за то, что справились. Передавал приветы всем нафтановцам.

— Думаю, ветеранам предприятия будет приятно узнать, что Борис Николаевич остается в кругу долгожителей. Однако вернемся к вашей биографии.

— В декабре 1967-го меня перевели начальником компрессорного отделения установки «Гидроочистка №2». На ней вовсю работали монтажники, подтягивалась пусконаладка. Через полгода мы ее успешно пустили и вывели на проектные параметры. Но на этой установке я долго не задержался. Завод бурно развивался, в строй вступали новые мощности. Под них формировались команды, принимавшие объекты еще на стадии строительства. Словом, вскоре я вступил в должность механика установки «Платформинг №2», на которой проработал четыре года.
Новая запись в трудовой появилась в мае 1972-го. Меня повысили до заместителя начальника ремонтного производства. Почему я вам с таким чувством рассказывал о телефонном разговоре с бывшим главным инженером завода? Потому что он инициировал это назначение. Давал ускорение моему карьерному росту. И делал это в очень деликатной форме. Вызвал и говорит: «Владимир Кондратьевич, вы же хорошо знаете Аблова, начальника ремонтного производства. Георгий Иванович фронтовик, орденоносец. Был секретарем парткома, командовал кадрами. Психолог-практик, он человека видит насквозь. И всегда направит на правильную дорогу, убережет от глупости. А у вас специальное образование. Творческая жилка есть. В дело быстро вникаете… Из вас — матерого производственника и подающего надежды инженера — получится отличная связка!»

— Оправдался прогноз?

— На сто процентов. И я не раз потом благодарил Бориса Николаевича за доверие, а Георгия Ивановича — за школу человековедения, которой он, никогда не употреблявший высокопарных слов, по сути руководил. Распределение ролей получилось именно таким, каким оно виделось Исаеву. Я со всей энергией молодости бросился ремонтировать установки, а Георгий Иванович «ремонтировал» людей. И делал это без резких движений. По-отечески. С глубоким пониманием, что человек самого простецкого вида всегда неизмеримо сложнее любого хитрого механизма. И что его нельзя настраивать кувалдой скоропалительных оргвыводов, грубым окриком… Такую умудренность я потом замечал во многих фронтовиках. Сказывались уроки войны.

— И на сколько лет, Владимир Кондратьевич, вы задержались в заместителях у Аблова?

— На пять. А в мае 1977 года меня назначили главным механиком завода. В этой должности я проработал десять лет. Затем начинается самый сложный период в моей трудовой биографии. Перевод на должность заместителя генерального директора по реконструкции совпал с вызреванием корпоративной мысли о необходимости технического перевооружения предприятия. О переносе на наши площадки мирового опыта. Да, ПО «Новополоцкнефтеоргсинтез» по многим позициям считалось лидером Миннефтехимпрома СССР. Это наш завод в недалеком прошлом проложил тропу к первым в стране и Европе крупнотоннажным процессам первичной переработки нефти. Славился маслоблоком и присадками. Имел лучшие удельные показатели в энергопотреблении и наименьшие непроизводственные потери среди предприятий отрасли. Но то, что казалось образцом в отечественной системе координат, на фоне лучших мировых аналогов было не вчерашним даже – позавчерашним днем. Отставание от передовых НПЗ Западной Европы и США я бы тогда оценил в 20 лет.

— Ситуация из поговорки о том, что нет ничего хуже, чем догонять и ждать.

— Ну, ждать нам пришлось не очень долго. Счастью помогло несчастье. После развала Союза наработанные в прежние годы хозяйственные связи посыпались как листья после первых заморозков. Переработка сырья на заводе сократилась в 3,5 раза. Простаивали целые технологические кусты. А их надо было обогревать, освещать, как-то консервировать и хранить в надежде на лучшие дни. Завод подсел на картотеку. Доля энергозатрат в себестоимости продукции превратилась в такой флюс, что экономику предприятия в прямом смысле лихорадило. Ситуация была предельно жесткой: модернизация или смерть!
Короче говоря, впряглись в работу. Дела хватало всем. Штабистам управления. Персоналу на местах. Десяткам подрядных организаций. Круг моих служебных обязанностей постоянно расширялся. В итоге я руководил инвестиционными проектами, ремонтом, реконструкцией и строительством, которое приобретало все больший размах. И проработал в этом статусе 17 лет.

— Владимир Кондратьевич, перечисление ваших служебных обязанностей на пике карьеры, думаю, мало тронет читателей. Давайте покажем напряжение трудового ритма, в котором, как в плену, находятся ключевые управленцы такого предприятия, как «Нафтан».

— Подъем в половине шестого. Зарядка. А в молодые годы была еще пробежка на озеро Люхово. Дальше — завтрак и завод, куда мы приезжали часов в семь — начале восьмого.
Собственно, вся жизнь была подчинена интересам службы. Главные специалисты никогда не уходили домой раньше восьми вечера. Но завод-спрут не отпускал человека, а лишь ослаблял хватку. Каждый уносил с собой полный дипломат бумаг, чертежей, деловой корреспонденции. Оперативная круговерть не позволяла ими заняться в течение дня. Все это лопатилось дома. Под настольной лампой.
Суббота мало чем отличалась от будней. Тот же завод, тот же рабочий кабинет. Посетителей, правда, в дверь стучалось поменьше. Штабы, совещания, планерки, переговоры мы тоже в основном проводили среди недели. А суббота посвящалась аналитике и планированию. И каждое второе воскресенье красным было только по номиналу. Вызывал диспетчерский автобус или садился за руль служебной машины и ехал на предприятие.
В таком режиме я работал до 63 лет. Пенсия так пенсия. Написал заявление. Но руководство «Нафтана» посчитало, что мои знания и опыт надо использовать. И я был оформлен ведущим инженером по приемке оборудования. В чем заключались эти обязанности? На заводах-изготовителях России, Украины, Восточной и Западной Европы мы принимали оборудование согласно действующим контрактам. На месяц в среднем приходилось по две командировки. В географии разъездов — Италия, Германия, Польша, Франция, Чехия, Испания, Румыния, Венгрия, Дания, Голландия, Словакия, Сербия… Почти во всех странах Старого Света побывал за последние десять лет. Как правило, это были лучшие заводы, элитные центры машиностроения. Вместе с тем принципа «Доверяй, но проверяй» никто не отменял. Всякое случалось. К примеру, когда мы строили комплекс гидрокрекинга, я — по договоренности с генеральным директором Константином Генриховичем Чесновицким — пригласил с собой в Италию лучшего материаловеда республики Федора Ивановича Пантелеенко. В чем были мои опасения? Сырьевые теплообменники работают на гидрокрекинге при давлении 170 атмосфер. Это очень серьезный параметр. В оборудовании, которое подвергается таким нагрузкам, не должно быть ни малейшего изъяна. Даже намека на изъян. А Пантелеенко тогда работал первым проректором ПГУ. Вел науку. И вместе с другими сотрудниками кафедры помогал нам разбираться в причинах аварийных ситуаций, которые нет-нет, да и случались на заводе. Такой суперэксперт в команде приемщиков оборудования никогда не будет лишним.
И что вы думаете?! На оборудовании лучшей фирмы Европы мы нашли дефект. Маленький. Но он легко мог стать большим, если бы ему подсобили те 170 атмосфер, о которых я говорил.

— И как же итальянцы извинились?

– Делом. На Западе не принято дискутировать в таких случаях. Честь фирмы прежде всего. Мы обнаружили технический изъян вечером, в канун уик-энда. А утром нам предъявили исправленный аппарат. Причем со всеми подтверждающими материалами, включая пленки рентгенографии. Не знаю, для какого количества людей та ночь стала бессонной. Но цивилизованные отношения партнеров и должны строиться на таких нравственных рефлексах.

– В реестре новостроя и реконструкции «Нафтана» без малого два десятка объектов с учетом того, что только в комплексе гидрокрекинга 5 установок. Сомневаюсь, что на каком-нибудь из 48 российских НПЗ мы найдем такой же накат техперевооружения, аналогичную шеренгу первоклассной технологии. Нафтановский парад модернизации избавляет меня от необходимости говорить вам дежурные светские комплименты. В них нет необходимости. А спросить я хотел вот о чем. Построенные установки для вас — как дети. Каждая дорога по-своему. Да и не расскажешь обо всех сразу ввиду вашего «геройского отцовства». Две-три можете назвать избирательно — в похвалу этим объектам?

— Я бы начал издали. Нам ведь и в советские годы приходилось выполнять очень сложную инженерную работу. С одной стороны, заказчиком была экономика в широком смысле. С другой – забота о безопасности персонала. Настоящий руководитель ни на минуту не забывает, что работник — не безликая единица. Это, прежде всего, муж, отец, кормилец и так далее. Уходя на работу, он всегда должен возвращаться.
А всякое техническое несовершенство оборудования — потенциальная угроза, фактор риска. Приходилось с этим бороться. И многие наши разработки имели пионерное значение. Внедрялись в нефтепереработке впервые. Получали распространение на всех предприятиях отрасли. Характерный пример – подвесные своды на печах риформингов. Это была большая головная боль для механической службы. Они выходили из строя, не проработав года. Были слабым звеном. Но не по вине проектировщиков. Тогда любое оборудование нагружалось сверх всякой меры. Установки завода разве что не стонали, потому что работали на 115-120% от проектной мощности. На грани фола. Или на грани беды – и так можно сказать. Понятно, что при такой эксплуатации ни железо не выдерживало, ни шамотно-клиновой кирпич, из которого выполнялись своды печей. Они попросту прогорали.
Я предложил шамотную кладку заменить жаропрочными панелями. Они готовились задолго до остановки технологического процесса. Доставлялись на объект и ждали здесь своего часа. Печь после того, как отсекались форсунки, возвращалась в строй буквально за неделю. Новый промышленный метод ремонта технологического оборудования был подхвачен всей отраслью. Все заводы Миннефтехимпрома СССР (их было за 60!) стали восстанавливать своды риформингов по-новополоцки.
Через некоторое время новаторский принцип был распространен и на печное оборудование «первичек». Опять круги по воде. Опять тиражирование белорусского опыта, в орбиту которого вовлекались сотни вакуумных и атмосферно-вакуумных трубчаток нефтеперерабатывающих заводов. Говорю: сотни, имея в виду, что Советский Союз помогал поднимать эту отрасль многим странам Азии и Африки. И на заводах, которые там строились, наши способы ремонта оборудования тоже применялись.
Методике, к слову, уже около 35 лет, и она до сих пор в большом ходу. Может быть, в несколько унифицированном виде. А я как память о ней храню серебряную медаль ВДНХ СССР.

– Владимир Кондратьевич, наслышан, что вы приложили руку и к другой очень важной производственной теме — двойным торцовым уплотнениям. Почему их внедрение в ПО «Новополоцкнефтеоргсинтез» стало началом цепной реакции копирования, которая очень быстро охватила предприятия всей отрасли?

– Все просто. Выход из строя одинарного торцового уплотнения сопровождается разгерметизацией системы. Это выброс продукта, что всегда чревато возгоранием, взрывом. Статистика показывает: 80% аварий в нефтепереработке происходит из-за насосов. Прежде всего — по вине торцовых уплотнений.
Мы нашли решение этой проблемы. Заменили одинарные на двойные уплотнения или тандемы. Рационализаторскую мысль подстегнула ситуация на установке «Деасфальтизация масел». В технологическом процессе используется пропан. Это самый опасный продукт на заводе. Газ бесцветен, имеет обыкновение стелиться по земле. Не дай бог пропуск — он тогда тихой сапой может перекрыть большую площадь с последующим взрывом.
Эта установка стала полигоном для внедрения двойных торцовых уплотнений. Большую помощь ученым из ВНИИнефтемаша оказали умельцы ремонтного производства. Первые тандемы были установлены на очень серьезных насосах НПС-200/700. Чем они хороши? Взаимной страховкой элементов. Тандем состоит из двух торцовых пар: первая работает, вторая в резерве. Если работающее уплотнение начинает пропускать, в дело вступает второе. А сигнал о неполадке уходит на щит управления. Старший оператор, получив предупреждение, может спокойно пройти к возникшему очагу напряжения. Прогреть резервный насос. И, сделав необходимые переключения, пригласить ремонтников для ревизии и восстановления оборудования. Эту идею подхватили другие заводы. В том числе зарубежные. А мы — энергично, без проволочек — перевели на безопасные рельсы весь насосный парк завода. В подразделениях «Нафтана» более 8 тысяч насосов. Практически все оборудованы тандемами.

— Вернемся к объектам модернизации…

— В принципе они все интересны. Потому что в сцепке решают стратегическую задачу. Укрепляют позиции завода на мировом рынке нефтепродуктов, делают его конкурентоспособным. Я уже говорил, какой перекошенной оказалась в начале 90-х структура себестоимости. Удельное энергопотребление тянуло предприятие на дно. Выход был в автономизации корпоративной энергетики.

— А это распутье производственного шопинга. Сейчас недостатка в энергооборудовании нет. На нем клейма лучших производителей — покупай не хочу. Почему из всех возможных вариантов была выбрана приемная дочь конверсии — КГТУ?

— Вы правы, истинная мать таких установок — оборонка. Газогенератор — двигатель реактивного самолета Миг-23. Но не типовой, а приспособленный под нужды мирной энергетики. Модуль свободной турбины из тех же ангаров. Это часть двигателя «Руслана», крылатого богатыря, способного поднять в небо 150 тонн груза…
А мотивация выбора на поверхности. Такие установки утвердили себя по всему миру. Первой достоинства газотурбинной энергетики оценила американская корпорация «Дженерал электрик». Следом пошли западноевропейские и российские производители. Свою выгоду быстро подсчитали и потребители. Секрет единодушия в очевидных преимуществах реактивной тяги, поставленной на фундамент. КГТУ могут быть любой мощности. Строятся непосредственно у заказчика. Это очень важно — 99% всех аварий и потерь тепло- и электроэнергии приходится на сети. Кроме того, установки такого типа легко запускаются. Они высокоманевренны. Экономичны. Просты в управлении. Одинаково послушны человеку и автоматике.
Мы первыми в границах бывшего Союза построили заводскую КГТУ. И не пожалели. После освоения она стала давать по миллиону долларов экономии в месяц. Это была наиважнейшая производственная победа. Одним из ее творцов нужно назвать главного инженера завода Анатолия Алексеевича Артюха. Ему пришлось воевать с маловерами и обить много высоких порогов, чтобы доказать перспективность КГТУ в структуре отдельно взятого предприятия…
Но, наверное, вершиной моей производственной деятельности стало строительство комплекса гидрокрекинга. По сути это небольшой завод — 5 установок, которые строились вместе. По нормативной документации на реализацию самого сложного и капиталоемкого на тот момент инвестпроекта отпускалось 3 года. Мы сократили дистанцию строительного марафона на 4 месяца. Это было большим благом и для сметной стоимости, и для сроков окупаемости.
Объект, конечно, исключительно интересный. Уникальное оборудование. Замечательные инженерные решения. Впечатляющие параметры процесса. Большая новизна в строительно-монтажных подходах. Мы строили комплекс, он строил нас. В том смысле, что заставлял постоянно учиться, пересматривать багаж прежних знаний. У меня был предпенсионный возраст, а я чувствовал себя студентом. С гордостью вспоминаю те годы и людей, с которыми мы трудились на гидрокрекинге рука об руку.

– Об этом я тоже хотел вас расспросить. А именно — о партнерах и оруженосцах «Нафтана», которые много лет помогают ему в модернизации производства.

— Сначала я бы сказал о ремонтном производстве самого завода. И не только потому, что я получил там отменную школу. В условиях нефтепереработки это спецназ, ударный отряд, который обеспечивает успех прорыва. В кругу ремонтников, как правило, есть золотой костяк — 40-50 человек, объединяющих вокруг себя остальных. Их мобилизующая сила — в безупречном мастерстве, твердой морали, природной предрасположенности к наставничеству. Такие люди связывают поколения и хранят традиции. Когда я был молодым, я на них равнялся, у них учился — и в этом стремлении поднимался над собой, рос как инженер и руководитель.
Несколько имен лучших представителей бригадирского корпуса. Это Александр Васильевич Турков, Евгений Егорович Попов, Ростислав Дмитриевич Рыжов, Константин Всеволодович Фурс, Василий Корнеевич Журко и другие.
С чувством благодарности вспоминаю годы совместной работы с руководящим составом ремонтного производства. В этом перечне Семен Михайлович Галков, Леонид Алексеевич Пермяков, Григорий Сидорович Карелин. И, конечно, Георгий Иванович Аблов, умевший, как никто другой, работать с молодыми специалистами, подтягивать их, прививать заводской молодежи кодекс поведения, помогавший и на работе, и за проходной предприятия.
Скажу и о подрядчиках. Первые десятилетия стратегия развития нашего НПЗ опиралась на коллектив треста №16. Но 90-е внесли существенные коррективы в партнерские связи «Нафтана». Чтобы выжить, остаться на плаву, нам нужно было научиться строить гораздо быстрее, чем в советские годы. Новый шаг завода смог подхватить «Нефтезаводмонтаж». В дополнение к прежним умениям управление освоило строительное производство. Модернизировало основные фонды. Компьютеризировало документооборот. Научило персонал, прежде всего монтажников металлоконструкций и сварщиков, работать по международным стандартам. Наконец, освоило многотрудные функции генподрядчика и в этом качестве стало сопровождать все важнейшие стройки «Нафтана».
Надо отдать должное прозорливости бывшего гендиректора НЗМ Петра Ивановича Соломухи и главного инженера Ивана Степановича Непочиловича. Это была очень мобильная и эффективная связка. Генподрядчик мгновенно реагировал на все просьбы «Нафтана». Конструктивно решал возникающие проблемы. И если на многих объектах новостроя и реконструкции нам удавалось опережать нормативные сроки, то в решающей степени это была заслуга НЗМ. Управление и само прекрасно работало, и умело координировать усилия десятков субподрядчиков. Среди них я бы выделил такие, как «Белтеплоизоляция», «Севзапмонтажавтоматика», «Промтехмонтаж», СРСУ-3, «Белсантехмонтаж», СУ-181.

– Владимир Кондратьевич, перевернута последняя страница многотомного трудового романа. Что дальше?

— С «Нафтаном» я не прощаюсь. Готов консультировать молодых коллег по первому зову. Что касается бездны свободного времени, которого мне катастрофически не хватало на протяжении полувека, я знаю, чем его занять. Буду отводить душу на пасеке. Читать книги. Рыбачить. Ходить за грибами. И возвращать долги неспешного семейного общения самым дорогим для меня людям. Жене. Дочерям. Внукам. В 70 лет при позитивном взгляде на жизнь можно радоваться всем ее краскам так же, как в молодости.
Владимир ФАКЕЕВ